Dr. Öğr. Üyesi Yelda ŞENKAL
ORCID: 0000-0001-6450-9568
İstanbul Nişantaşı Üniversitesi
yelda.senkal@nisantasi.edu.tr
ISBN: 978-605-71074-4-2
Yayın Tarihi: 23.04.2026
Doi: 10.5281/zenodo.19705720
Freeman paydaşı; bir örgütün amaçlarına ulaşmasını etkileyen ya da örgütten etkilenen grup ya da bireyler olarak tanımlamaktadır (Freeman, 2010). İlk dönemlerde paydaşlar, örgütün varlığını sürdürebilmesi için vazgeçilmez olan, örgütün çıkarlarının bağlı olduğu kişi ve gruplar olarak tanımlanırken; zamanla bu kavram örgütte çıkarı bulunan ve örgütün faaliyetlerinden etkilenen tüm kişi ve grupları kapsayacak biçimde genişlemiştir. Bu durum, paydaş anlayışında örgütü etkileyenlerden örgütten etkilenenlere doğru köklü bir dönüşümünü göstermektedir (Sternberg, 1997). Paydaşlar ile örgüt arasında çift yönlü ve karşılıklı bir etkileşim söz konusudur. Örgüt çevresel etkilerden bağımsız hareket etmemekte; aldığı kararlar paydaşların konum ve çıkarlarını etkilemektedir. Bununla birlikte paydaşlar da pasif unsurlar olmamaktadırlar. Kendi çıkarları doğrultusunda hareket ederek ve sahip oldukları gücü kullanarak örgüt üzerinde etkide bulunabilmektedirler (Pouloudi, 1999).
Örgütün başarısında rol oynayan paydaş grupları; hükümetler, yerel topluluklar, hissedarlar, tüketici hakları temsilcileri, müşteriler, rakipler, medya, çalışanlar, özel çıkar grupları, çevreciler ve tedarikçiler olarak belirtilmektedir (Freeman, 2010). Bu çerçevede paydaşlar, farklı alanlardan gelen ve çeşitli beklentiler taşıyan kişi ve gruplardan oluşan geniş bir yelpazeyi kapsamaktadır. Bununla birlikte bir işletmenin ve yöneticilerinin tüm paydaşları ile aynı yoğunlukta iletişim kurması ve hepsine eşit şekilde davranması beklenemez. Yöneticilerin zaman, kaynak ve konuların önemine göre öncelikli paydaşlarını belirlemeleri gerekmektedir (Podnar & Jancic, 2006). Her konu örgütün gündemine kendiliğinden girmemekte; konular paydaş grupları tarafından gündeme taşınmaktadır. Paydaş grupları bir konu üzerinde ne kadar güçlü ve uzun süreli baskı oluşturursa, söz konusu konu örgüt açısından o ölçüde kritik hale gelmektedir. Aksi durumda yönetimin ilgisi azalmaktadır. Örgüt yönetiminin dikkati daha güçlü ve etkili paydaşlara kayabilmekte ve bu gruplara daha fazla önem verilebilmektedir (Nasi, Nasi, Phillips, & Zyglidopoulos, 1997).
Literatürde paydaşlar farklı ölçütlere dayalı olarak çeşitli şekillerde tanımlanmaktadır. Paydaşlar; birincil/ikincil, sahip/sahip olmayan, sermaye sahibi/daha az somut varlık sahibi, aktörler/etkiye maruz kalanlar, gönüllü/gönülsüz ilişkide olanlar, hukuki hak sahibi/sözleşmeci/ahlaki talep sahibi, kaynak sağlayan/bağımlı, risk alan/etkileyen ve yöneticilerin hukuki sorumluluk taşıdığı asiller gibi farklı kategorilerde ele alınmaktadır (Mitchell, Agle, & Wood, 1997). Birincil paydaş grupları, örgütün varlığını sürdürebilmesi için katılımları zorunlu olan gruplardır. Hissedarlar, yatırımcılar, çalışanlar, müşteriler ve tedarikçileri kapsayan bu gruplara, hükümetler ve topluluklardan oluşan kamu paydaş grubu da dahil edilmektedir. Birincil paydaş gruplarıyla örgüt arasında karşılıklı bir bağımlılık bulunmaktadır. İkincil paydaş grupları örgütle doğrudan işlemsel bir ilişki içinde olmayan ancak örgütü hem etkileyen hem de ondan etkilenen gruplardır. Medya ve çeşitli özel çıkar gruplarını içeren bu paydaşlar, örgüte yönelik kamuoyunu destekleyici ya da karşıt yönde harekete geçirebilme kapasitesine sahiptir (Clarkson, 1995). Bu sınıflandırmalardan farklı olarak, Savage, paydaşları işbirliği ve tehdit potansiyellerine dayalı olarak dörde ayırdığı bir tipoloji ile sunmaktadır. Destekleyici paydaşlar; işbirliği potansiyeli yüksek, tehdit potansiyeli düşüktür ve yöneticiler, çalışanlar gibi paydaşları kapsamaktadır. Marjinal paydaşlar; bunların ne tehdit ne de işbirliği potansiyeli yüksektir, örgütte çıkarları bulunur ama konulara aktif katılım sağlamazlar ve bu gruplar içinde tüketici hakları grupları, hissedarlar gibi paydaşlar bulunur. Destekleyici olmayan paydaşlar; bunların tehdit potansiyeli yüksek, iş birliği potansiyeli düşüktür ve bu gruba örnek olarak rakipler, işçi sendikaları gibi gruplar olmaktadır. Çifte etkili paydaşlar; yöneticiler için kritik bir konum taşıyan bu tip paydaşlar hem tehdit hem iş birliği potansiyeli yüksek olan gruptur ve bu paydaşlar zaman içerisinde örgütün tutum ve stratejilerine bağlı olarak destekleyici ya da destekleyici olmayan paydaşlara dönüşebilmektedir (Savage, Nix, Whitehead, & Blair, 1991).
Paydaşlara yönelik yaklaşımlar literatürde farklı perspektifler çerçevesinde ele alınmaktadır. Betimleyici yaklaşım, yöneticilerin dikkat ettiği paydaşların kimler olduğu ve neden onlara dikkat edildiğini açıklamayı amaçlamaktadır. Normatif yaklaşımlar; paydaş görüşlerinin tanınmasına yönelik ahlaki ya da felsefi temeller üzerinde inşa edilen argümanlar sunmaktadır. Araçsal ya da yönetsel yaklaşım ise, paydaş sınıflandırmasını kurumsal yönetişim ve örgütsel etkililik açısından potansiyel faydalarla ilişkilendirmektedir (Simmons & Lovegrove, 2005).
Paydaşların dikkate alınması örgüt amaçlarını gerçekleştirmek kadar örgütsel davranışın etik olmasını sağlaması açısından da önem taşımaktadır. Örgütün paydaşlara yönelik hukuki sorumlulukları bulunmakta, bunlar belirli sözleşmelerle sınırlandırılmaktadır. Ancak sadece bununla kalınmaması gerekmekte, paydaşların kaygıları da dikkate alınmalıdır. Çünkü örgütlerin varlıklarını sürdürebilmeleri farklı grupların gönüllü iş birliği ihtiyacına dayanmaktadır. Burada etik yaklaşım tüm paydaşların çıkarlarını eşitlemek anlamı taşımamakta, adil ve sorumlu bir yaklaşım sergilemeyi gerektirmektedir (Sternberg, 1997).
Paydaş katılımı zorunlu hale gelmiş olsa da pek çok kez buna atfedilen önemin göstermelik kaldığı görülmekte ve buna bağlı olarak katılımın yüzeysel kaldığı anlaşılmaktadır. Örgütle ilgili karar süreçlerinde problem çözmek daha kolay iken doğal kaynak yönetiminde yerel halktan STK’lara, devlet kurumlarına kadar uzanan çok sayıda ve farklı çıkarlara sahip taraflarla karar almak daha karmaşık ve güç hale gelmektedir. Diğer taraftan kararlardan etkilenecek kişiler sürece dahil edilirlerse kararlar daha az çatışmalı ve daha başarılı uygulanmaktadır. Bu durum özellikle demokratik toplumlarda kararların uygulanabilirliğini ve toplumsal meşruiyetini artırması bakımından büyük önem taşımaktadır (Voinov & Bousquet, 2010).
Frooman, paydaşların nasıl tepki verebileceğini ve örgütü nasıl etkileyebileceğini anlamanın iyi yönetimin bir parçası olduğunu belirtmektedir. Paydaşların bir örgütü nasıl etkileyeceğini bilmek yöneticiler açısından kritik bir bilgi taşımaktadır. Çünkü bu bilgilere dayalı olarak örgütle etkileşim içinde olan tarafların olası davranışlarını öngörerek doğru stratejiler geliştirmeleri ve örgüt lehine planlar gerçekleştirmeleri mümkün olmaktadır (Frooman, 1999). Bu bağlamda, farklı paydaşların örgüte yönelik aynı ya da birbirini tamamlayıcı taleplerde bulunması, söz konusu taleplerin örgüt nezdindeki önem ve belirginliğini artırarak yönetsel dikkat üzerinde daha güçlü bir etki yaratabilmektedir (Neville & Menguc, 2006).
Anahtar Kelimeler: Paydaş Yaklaşımı, Paydaş Sınıflandırması, Paydaş Katılımı.
Kaynakça
Clarkson, M. E. (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of management review, 20(1), s. 92-117.
Freeman, E. R. (2010). Strategic management: A stakeholder approach. Cambridge university press.
Frooman, J. (1999). Stakeholder influence strategies. Academy of management review, 24(2), s. 191-205.
Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of management review, 22(4), s. 853-886.
Nasi, J., Nasi, S., Phillips, N., & Zyglidopoulos, S. (1997). The evolution of corporate social responsiveness: An exploratory study of Finnish and Canadian forestry companies. Business & society, 36(3), s. 296-321.
Neville, B. A., & Menguc, B. (2006). Stakeholder multiplicity: Toward an understanding of the interactions between stakeholders. Journal of business ethics, 66(4), s. 377-391.
Podnar, K., & Jancic, Z. (2006). Towards a categorization of stakeholder groups: an empirical verification of a three‐level model. Journal of marketing communications, 12(4), s. 297-308.
Pouloudi, A. (1999). Aspects of the stakeholder concept and their implications for information systems development. Proceedings of the 32nd Hawaii International Conference on System Sciences (s. 1-17). IEEE.
Savage, G. T., Nix, T. W., Whitehead, C. J., & Blair, l. D. (1991). Strategies for assessing and managing organizational stakeholders. Academy of management perspectives, 5(2), s. 61-75.
Simmons, J., & Lovegrove, I. (2005). Bridging the conceptual divide: lessons from stakeholder analysis. Journal of Organizational Change Management, 18(5), s. 495-513.
Sternberg, E. (1997). The Defects of Stakeholder Theory. Corporate Governance: An International Review, 5, s. 3-10.
Voinov, A., & Bousquet, F. (2010). Modelling with stakeholders. Environmental modelling & software, 25(11), s. 1268-1281.
